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A 已打印教你如何做组织结构设计与岗位分析 《组织结构设计与岗位分析》 情境案例学习 开篇案例 岗位分析的策划方案 下列是一个企业进行组织结构设计与岗位分析的工作计划与安排。
2008 年 7 月至 2008 年 12 月，历时半年，大致能够分为三个阶段。
1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（2008 年 7 月 1 日至 2008 年 8 月 15 日） （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位与编制。
（2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的与意义；设计、制作岗位分析初稿样表与问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构与岗位编制。
（3）工作方式：使用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集与整理所需的基础资料。
2．第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（2008 年 8 月 16 日至 2008 年 9 月 30 日） （1）工作目的：要紧是形成公司各部门与岗位分析的文字初稿。
（2）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。
（3）工作方式：使用工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法与文献分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。
3．第三阶段：成稿阶段（2008 年 10 月 1 日至 2008 年 12 月 31 日） （1）工作目的：完成部门职能说明书与岗位说明书的撰稿与确认工作，并打印成册。
（2）工作内容：设计部门职能说明书与岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书与岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观察与验证，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门确认，并打印。
（3）工作方式：使用观察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证与纠偏。
任务一 设计组织结构 知识目标 ◆ 熟悉影响企业组织结构的要紧因素与常见的组织结构类型 ◆ 熟悉企业组织结构设计的原则 ◆ 掌握企业组织结构设计的程序、方法与内容 技能目标 ◆ 能根据组织的职能设计企业组织结构 任务引入 一整天的公司高层例会结束后，D 公司 S 总经理不禁陷入深思。
例会由 S 总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的进展方向问题，只是会上的意见争吵却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的要紧问题与下一步如何进展的认识上，存在着明显的分歧。
6 年来，D 公司由初创时的几个人、1 500 万元资产、单一开发房地产的公司，进展到今天的 1 300 余人、5.8 亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车保护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力与有知名度的企业。
作为公司创业以来一直担任主帅的 S 总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经 6 年了，在过去的几年里，通过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的进展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐步消失，且主业、副业市场竞争都渐趋猛烈；三是我们原本的战略进展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的进展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向与目前的要紧问题，会上各位高层领导都谈了自己的 办法。
管理科班出身、主管公司经营与进展的 L 副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面务必有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。比如，总公司下设 5 个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司与物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有 3 级，各分公司又各有 3 级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达 7 级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率与人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的进展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业进展到 1 000 人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司能够说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性与业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能习惯公司的进展，因此进行组织变革是必定的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以习惯企业进展需要。” 坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之因此有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的进展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出逆境，关键是要强化内部 管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可操纵的资金越来越少。假如要进一步进展，首先务必做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图进展。” 高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门与下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造 中心。
任务 1：请讨论公司目前进行改革是否成熟。
任务 2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机 构图。
任务分析 公司目前的进展很显然遇到了管理瓶颈：公司规模不断进展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的进展。因此，如今进行组织结构的变革正当其时。关键的问题在于：如何根据公司业务进展特点与公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革。
知识链接 一、组织结构设计的基本含义 1 ．组织结构设计的有关概念 （1）组织。组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程与静态的社会实体的统一。具体地说，包含下列 4 个方面。
① 动态的组织活动过程。即把人、财、物与信息，在一定时间与空间范围内进行合理有效组合的过程。
② 相对静态的社会实体。即把动态组织活动过程中合理有效的配合关系相对固定下来所形成的组织结构模式。
③ 组织是实现既定目标的手段。
④ 组织既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间的社会系统，是两个系统的统一。
（2）组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式与各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。具体来说，组织结构设计包含下列几层意思：
① 组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程。
② 组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部条件要素。
③ 组织结构设计的结果是形成组织结构。
④ 组织结构设计的内容包含工作岗位的事业化，部门的划分，与直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权，操纵幅度与集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协调手段。
2． ． 组织结构设计的具体内容 （1）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称之功能专业化）。它是组织结构设计的首要内容。
（2）部门化。部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。部门化要紧有四种类型：功能部门化、产品或者服务部门化、用户部门化与地区部门化。
（3）授权。授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并给予其使用组织资源所必需的权力。授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，责任与权力都是由上级授予的。
（4）管理幅度与管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导与操纵的下级人员数。 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。通常情况下，管理幅度与管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次。反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。
管理幅度受许多因素的影响，有领导者方面的因素，如领导者的知识、能力与经验等；也有被领导者方面的因素，如被领导者的素养、业务熟练的程度与工作强度等；还有管理业务方面的因素，如工作任务的复杂程度、所承担任务的绩效要求、工作环境与信息沟通方式等。因此，在决定管理幅度时，务必对上述各方面因素予以综合考虑。
确定管理层次应考虑下列因素：
① 训练。受过良好训练的员工，所需的监督较少，且可减少他与主管接触的次数。低层人员的工作分工较细，所需技能较易训练，因而低层主管监督人数可适当增加。
② 计划。良好的计划使工作人员明白自己的目标与任务，可减少组织层次。
③ 授权。适当的授权可减少主管的监督时间及精力，使管辖人数增加，继而减少组织所需的层次。
④ 变动。企业变动较少，其政策较为固定，各阶层监督的人数可较多，层次可较少。
⑤ 目标。目标明确，能够减少主管人员指导工作及纠正偏差的时间，促成层次的简化。
⑥ 意见交流。意见的有效交流，可使上下距离缩短，减少组织层次。
⑦ 接触方式。主管同员工接触方式的改善，也可使层次减少。
早期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次较多。其优点是分工明确，便于实施严格操纵，上下级关系容易协调；缺点是管理费用较高，信息沟通困难，不利于发挥下级人员的积极性。随着管理组织的不断革新与进展，使用管理幅度较宽，管理层次较少的结构（扁平结构）的企业越来越多。其优点是管理费用较低，信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格操纵，对下属人员的相互协调较为困难。
二、组织结构设计的原则与重点 1 ．组织结构设计的基本原则 （1）战略导向原则。组织是实现组织战略目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织战略目标服务的，达成战略目标是组织设计的最终目的。组织应通过组织结构的完善，使每个人在实现组织目标的过程中做出更大的奉献。
（2）适度超前原则。组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前与未来的进展战略等，以习惯的组织现实状况。同时，随着企业的成长与进展，组织结构应有一定的拓展空间。
（3）系统优化原则。现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境频繁交流，联系紧密，需要开放型的组织系统，以提高对环境的习惯能力与应变能力。因此，组织机构应与组织目标相习惯。组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调与过程管理的整体性。
（4）有效管理幅度与合理管理层次的原则。管理层级与管理幅度的设置受到组织规模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层级的设计应在有效操纵的前提下尽量减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁平化。
其中，管理幅度受主管直接有效地指挥、监督部属能力的限制。管理幅度的设计没有一定的标准，要具体问题具体分析，粗略地讲，高层管理幅度 3～6 人较为合适，中层管理 5～9 人较为合适，低层管理幅度 7～15 人较为合适。
影响管理幅度设定的要紧因素如下：
① 员工的素养。主管及其部属能力强、学历高、经验丰富者，能够加大操纵面，管理幅度可加大；反之，应小一些。
② 沟通的程度。组织目标、决策制度、命令可迅速而有效地传达，渠道畅通，管理幅度可加大；反之，应小一些。
③ 职务的内容。工作性质较为单纯、较标准者，可扩大操纵的层面。
④ 协调工作量。利用幕僚机构及专员作为沟通协调者，能够扩大操纵的层面。
⑤ 追踪操纵。设有良好、完全、客观的追踪执行工具、机构、人员及程序者，能够扩大操纵的层面。
⑥ 组织文化。具有追根究底的风气与良好的企业文化背景的公司也能够扩大操纵的层面。
⑦ 地域相近性。所辖的地域近，可扩大管理操纵的层面，地域远则缩小管理操纵的层面。
（5）责权利对等原则。责权利相互对等，是组织正常运行的基本要求。权责不对等对组织危害极大，有权无责容易出现瞎指挥的现象；有责无权会严重挫伤员工的积极性，也不利于人才的培养。因此，在结构设计时应着重强调职责与权利的设置，使公司能够做到职责明确、权力对等、分配公平。
（6）职能专业化原则。公司整体目标的实现需要完成多种职能工作，应充分考虑专业化分工与团队协作。特别是关于以事业进展、提高效率、监督操纵为首要任务的业务活动，以此原则为主，进行部门划分与权限分配。当然，公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门应做到既分工明确，又协调一致。
（7）稳固性与习惯性相结合的原则。首先，企业组织结构务必具有一定的稳固性，这样可使组织中的每个人工作相对稳固，相互之间的关系也相对稳固，这是企业能正常开展生...
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